ฉันจะจัดการผู้จัดการคนอื่น ๆ ได้อย่างไร?

ในบทบาทล่าสุดของเขา เขาเก่งในฐานะมือ – ผู้จัดการกระโดดเข้ามาเพื่อแก้ปัญหาที่ยากที่สุด แต่ตอนนี้เขากำลังก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำคนใหม่ เขากำลังจัดการผู้จัดการคนอื่นๆ เป็นครั้งแรก และตระหนักว่ามันเป็นก้าวกระโดดครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนจากการจัดการผู้ร่วมให้ข้อมูลรายบุคคลไปสู่การจัดการผู้จัดการคนอื่นๆ

โฮสต์ Muriel Wilkins ช่วยให้ผู้นำคนนี้เข้าใจวิธีเข้าถึงบทบาทใหม่ของเขาและทักษะใหม่ที่เขาต้องพัฒนาเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ

สำหรับการอ่านเพิ่มเติม:

• วิธีจัดการผู้จัดการ

มิวเรียล วิลกินส์: ฉันชื่อมิวเรียล วิลกินส์ และนี่คือ การฝึกสอนผู้นำที่แท้จริง — ส่วนหนึ่งของ HBR นำเสนอเครือข่าย ฉันเป็นโค้ชผู้บริหารมาอย่างยาวนานซึ่งทำงานร่วมกับผู้นำที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงซึ่งประสบปัญหาบนท้องถนน งานของฉันคือการช่วยให้พวกเขาเอาชนะอุปสรรคนั้นด้วยการชี้แจงเป้าหมายของพวกเขาและหาวิธีที่จะไปถึงพวกเขา – เพื่อหวังว่าพวกเขาจะสามารถเป็นผู้นำได้ง่ายขึ้นเล็กน้อย ฉันมักจะทำงานกับลูกค้าในช่วงหลายเดือน แต่ในรายการนี้ เรามีการประชุมโค้ชแบบครั้งเดียวโดยมุ่งเน้นที่ความท้าทายในการเป็นผู้นำที่พวกเขากำลังเผชิญอยู่

MURIEL WILKINS: แขกรับเชิญในวันนี้ ซึ่งเราจะเรียกว่า “แอนดรูว์” เพื่อรักษาความลับ ได้สร้างอาชีพของเขาในโลกเทคโนโลยี หลังจบจากโรงเรียนธุรกิจ เขาเปลี่ยนมาเป็นที่ปรึกษา แต่นึกขึ้นได้ว่าเขาอยากกลับมาทำงานด้านเทคโนโลยีจริงๆ เขาทำงานในบริษัทสตาร์ทอัพมาระยะหนึ่งแล้วและตอนนี้ดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทเทคโนโลยีที่เป็นที่ยอมรับมากขึ้น

ANDREW: ฉันไม่เคยได้รับการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการมาก่อน ผู้จัดการฝ่ายจัดการ ฉันเข้าใจดีว่าฉันจะต้องเป็นโค้ชให้มากกว่านี้และทำงานให้สำเร็จผ่านพวกเขา แต่ในฐานะที่เป็นคนที่รับมือได้เสมอและได้รับรางวัลในอาชีพการงานของฉันจากการลงมือทำและกระโดดเข้าสู่ปัญหา การเปรียบเทียบของการกระโดดร่มจากเครื่องบินในสถานการณ์ที่ย่ำแย่ นั่นคือสิ่งที่ฉันได้รับเสมอ ดังนั้นตอนนี้ฉันต้องถอยออกมาแล้วพูดว่า “โอเค มันไม่ใช่ฉัน ฉันจะไม่มีเวลาสำหรับเรื่องนั้น”

MURIEL WILKINS: ดังนั้น “Andrew” เคยเป็นผู้จัดการมาก่อนและเขาประสบความสำเร็จเพราะทักษะบางอย่าง . แต่ตอนนี้เขาก้าวขึ้นระดับหนึ่งแล้วและตระหนักว่าเขามีทักษะที่แตกต่างกันในการเป็นผู้จัดการของผู้จัดการ

ANDREW: มีการเปลี่ยนแปลงความคิดที่ฉัน ฉันต้องผ่านพ้นและรู้สึกสบายใจกับบทบาทใหม่ที่ฉันจะได้รับ ฉันคิดว่ามีกลยุทธ์ที่แน่นอนเกี่ยวกับวิธีการทำงานร่วมกับผู้จัดการอาวุโส และวิธีปลดล็อกพวกเขา และทำให้แน่ใจว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ แต่มันขัดกับนิสัยเดิมๆ

MURIEL WILKINS: ในอดีต “แอนดรูว์” ได้พิสูจน์ตัวเองว่ามีคุณค่าในโครงการพลิกโฉม แต่ขอบเขตและขนาด บทบาทของเขาเปลี่ยนไป ตอนนี้เขามีผู้จัดการสามคนรายงานตัวกับเขา เขายังต้องจัดการเวลาและลำดับความสำคัญของตัวเอง และเขาต้องจัดการให้สำเร็จ เราเริ่มบทสนทนา เมื่อฉันถามเขาเกี่ยวกับความท้าทายหลักบางอย่างที่เขาเผชิญตั้งแต่รับบทบาทนี้

แอนดรูว์: สองประเด็นหลัก ในที่นี้ มีรายหนึ่งอยู่ใกล้แค่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการจัดการโครงการในวงกว้าง ข้อสองน่าจะอยู่แถวๆ นี้ ในกรณีที่ฉันไม่รู้ว่าฉันไม่รู้อะไร ซึ่งยังคงมีอยู่มากในบริษัทขนาดใหญ่เช่นนี้ แค่โปร่งใสหรือเปิดเผยมากกว่านี้ก็เท่านั้น แล้วถ้ามีอันที่สาม ผมว่าน่าจะขับให้ชัดกว่านี้ มันเกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการและการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่จริงๆ แล้วขับเคลื่อนความชัดเจนให้กับทีม

MURIEL WILKINS: เอาล่ะ ตอนนี้คุณอยู่ในสถานะที่คุณกำลังจะเปลี่ยนไปสู่การเป็นผู้นำทีมใหม่ เมื่อคุณคิดถึงการเริ่มต้นบทบาทใหม่นี้ อะไรที่ทำให้คุณนอนไม่หลับในตอนนี้ อะไรคือสิ่งที่คุณรู้สึกว่าถูกท้าทายโดย? แล้วเราจะแยกเป็นว่า เราจะทำให้การสนทนาการฝึกสอนนี้ส่งผลกระทบมากที่สุดสำหรับคุณได้อย่างไร

แอนดรูว์: นี่คือสิ่งที่ฉันต้องเข้าไป เล็กน้อยเกี่ยวกับตำแหน่งที่ผู้จัดการอยู่ ดังนั้นฉันจึงมีผู้จัดการคนหนึ่งที่ยังใหม่ต่อการจัดการ และบุคคลนี้มีปัญหากับการปล่อยงานเพราะพวกเขาเก่งงานด้านเทคนิคมาก ฉันต้องการใครสักคนแบบนั้น แต่ฉันกังวลเกี่ยวกับแบนด์วิดท์และการทำงานหนักเกินไป และทุกสิ่งและการจัดลำดับความสำคัญ ฯลฯ ผู้จัดการอีกคนเป็นหนึ่งในดาวรุ่งพุ่งแรง — ดีมาก เป็นผู้นำด้านบุคคลมาระยะหนึ่งแล้ว ฉันคิดว่ามันเกี่ยวกับการช่วยให้เขาสร้างความชัดเจนในทีมมากกว่า เพราะเขาสามารถกระโดดเข้ามาและกอบกู้ทุกสถานการณ์ได้ แต่ฉันไม่อยากให้ทุกสถานการณ์เป็นการฝึกดับเพลิง ถ้ามันสมเหตุสมผล ฉันควรจะเป็นแบบ “เดี๋ยวก่อน สามก้าวข้างหน้า เราเห็นบางสิ่งบางอย่างบนขอบฟ้า และให้ไปข้างหน้ามัน” นั่นคือสิ่งที่ฉันยังต่อสู้ ดังนั้นฉันจะช่วยให้บุคคลนี้ดีขึ้นได้อย่างไร จากนั้นจะมีผู้จัดการคนที่สามสำหรับบริบทเท่านั้น ซึ่งฉันกำลังว่าจ้างในตอนนี้และจะเป็นคนใหม่ในทีม และตลอดเวลา อีกสิ่งหนึ่งที่ทำให้ฉันพูดตรงๆ ก็คือ ฉันจำเป็นต้องรู้ว่าจุดแข็งของทุกคนคืออะไร และระวังด้านต่างๆ ทำอย่างไรจึงจะเร็ว? ฉันรู้สึกว่าฉันสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วเมื่อพูดถึงเนื้อหา แต่เมื่อเป็นเรื่องเป็นราว — นี่คือความสัมพันธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยความสัมพันธ์มากขึ้น การได้เห็นผู้คนลงมือปฏิบัติจริง และมันยากขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เรายังคงห่างไกลเช่นกัน ฉันไม่สามารถเข้าร่วมการประชุมทุกครั้งเพื่อดูว่าพวกเขาตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ อย่างไร

MURIEL WILKINS: คุณกำลังเดินบนเส้นทางคู่ขนานของความต้องการที่จะพัฒนา ตัวคุณเอง แต่คุณก็กำลังเดินบนเส้นทางคู่ขนานที่ต้องพัฒนาผู้อื่นและฝึกสอนผู้อื่น เพื่อให้พวกเขาสามารถเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพได้ สิ่งที่ฉันชอบเกี่ยวกับสิ่งที่คุณพูด แอนดรูว์ คือคุณได้พูดถึงความตึงเครียดที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของการเป็นผู้จัดการของผู้จัดการ และตระหนักด้วยว่าถ้าคุณไม่พัฒนาตัวเอง คุณสามารถสร้างสิ่งอุดตันในท่อได้ เป็นการยากมากที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการของผู้อื่น หากคุณไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการของคุณเองจริงๆ ดังนั้นฉันคิดว่าเรามีทางแยกสองทางที่เราสามารถลงไปได้ และไม่ใช่ว่าเราจะไม่ดูทั้งสองอย่าง แต่เป็นอันไหนที่เราอยากไปก่อน หนึ่งคือเส้นทางของคุณ อะไรคือสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการของคุณ? แล้วอีกอย่างคือ คุณจะพูดถึงตัวบุคคลอย่างไร? ตกลง. และถ้าคุณรู้จักฉันดีพอ ลองเดาสิว่าเราจะเริ่มจากใคร? พวกเขาหรือคุณ?

ANDREW: เราจะเริ่มด้วยการสวมหน้ากากออกซิเจนก่อน

มิวเรียล วิลกินส์: ถูกต้อง อย่างแน่นอน.

มิวเรียล วิลกินส์: “แอนดรูว์” มีเรื่องมากมายเกิดขึ้นในขณะที่เขากำลังเข้าสู่บทบาทใหม่นี้ เขาเคยไตร่ตรองเกี่ยวกับอาชีพของเขาในอดีตและต้องการเป็นเชิงรุกในการทำสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อช่วยพัฒนาผู้จัดการทีมในทีมของเขา ดังนั้นเพื่อช่วยจัดโครงสร้างความคิด ฉันถามเขาว่าเขานิยามความสำเร็จในบทบาทนี้อย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในฐานะผู้จัดการของผู้จัดการ

ANDREW: อันดับหนึ่ง นายพลของฉัน ปรัชญาคือในขณะที่ฉันมีสิทธิพิเศษในการจัดการอาชีพของคนเหล่านี้ – อาชีพของพวกเขาอยู่ในมือของฉัน – ฉันต้องการให้พวกเขาพัฒนาและเติบโตในฐานะผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้ สมมติว่ามีการโปรโมตเมื่อเวลาผ่านไปหรืออย่างน้อยก็มีประสิทธิภาพสูง ฉันชอบที่จะใช้โอกาสนี้ เพราะนี่เป็นเรื่องใหม่สำหรับฉันเช่นกัน เพื่อพิสูจน์ตัวเองจริงๆ ว่าฉันสามารถพัฒนาผู้นำได้ ฉันสามารถพัฒนาผู้นำคนอื่น ๆ ให้คู่มือการเล่นของฉันแก่พวกเขา นั่นเป็นอันดับหนึ่ง ข้อสองคือเรามีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ที่จะบรรลุผลสำเร็จ เราจะต้องขยันมากในการวางความคาดหวัง ผลักดันให้ทุกอย่างชัดเจน มิฉะนั้น สิ่งใดสิ่งหนึ่งอาจใช้เวลาของทุกคน

MURIEL WILKINS: ความสำเร็จสำหรับคุณหมายถึงการพัฒนาและขยายผู้จัดการที่คุณจัดการ และประการที่สอง ที่คุณขับเคลื่อนความชัดเจนเพื่อที่คุณจะได้ขับไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวัง?

ANDREW: ใช่ และอาจเหมือนกับ 1B ไปจนถึงข้อแรก ในขณะที่ฉันกำลังพัฒนาผู้นำเหล่านี้ — โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบุคคลที่มีประสบการณ์การจัดการน้อย — ช่วยให้บุคคลนั้นพัฒนาบุคลากรของพวกเขา

มิวเรียล วิลกินส์: และดูสิ ฉันคิดว่าสิ่งที่คุณพูดออกมา ในแง่ของความสำเร็จคือบทบาทที่คุณเล่น มีใครอีกบ้างที่สามารถขับเคลื่อนความชัดเจนได้ แต่คุณ? แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่พวกเขาจะมีความชัดเจนในสิ่งที่พวกเขาต้องทำ หากพวกเขาไม่ได้รับกรอบความชัดเจนบางอย่าง ตกลง. เมื่อคำนึงถึงเรื่องนี้แล้ว เรามาพูดถึงแง่มุมของการขับรถให้ชัดเจนกันดีกว่า หมายความว่าอย่างไรสำหรับคุณ

แอนดรูว์: คำจำกัดความของฉันสำหรับสิ่งนี้คือ ภายในบริษัทขนาดใหญ่ มักจะมีกลุ่มที่เกี่ยวข้องมากมาย — หลายหน้าที่ มากมาย ทีมหลายคน และหลายครั้งที่มันง่ายมากสำหรับคนที่ไม่รู้ว่าใครเป็นลูกบอลบนบางสิ่งบางอย่างและจับสิ่งต่าง ๆ เมื่อพวกเขาสายเกินไป ทำให้เกิดการฝึกซ้อมไฟที่ไม่จำเป็นจำนวนมากสำหรับผู้คนจำนวนมาก ดังนั้นการขับเคลื่อนไปสู่ความชัดเจนหมายความว่าทุกคนเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของตน ทุกคนเข้าใจเส้นทางว่ายน้ำของพวกเขา ทุกคนเข้าใจเส้นทางการยกระดับที่จำเป็น และมันก็เป็นการประสานงานกันในตอนท้าย

MURIEL WILKINS: มีความชัดเจนเกี่ยวกับจุดหมายปลายทางมากน้อยเพียงใด

แอนดรูว์: อ่า.. ความคมชัดต่ำมากวันนี้ ฉันคิดว่ามีข้อตกลงทั่วไปเกี่ยวกับ “เราจำเป็นต้องทำโครงการนี้ให้เสร็จ” และฉันคิดว่านั่นค่อนข้างชัดเจน แต่ฉันคิดว่าบางสิ่งที่ขาดหายไปจากสิ่งนั้นคือความชัดเจน “ในที่สุดแล้วเราจะขับรถไปทางไหน”

MURIEL WILKINS: ใช่ ใช่. ฉันไม่รู้ ฉันกำลังจะบอกว่าใช่ แต่ฉันไม่รู้จริงๆ นั่นคือสิ่งที่คุณต้องคิดออก เพราะฉันคิดว่าสิ่งที่คุณพูดชัดแจ้งในแง่ของการขาดความชัดเจน เป็นอาการที่บ่งชี้ว่าอาจขาดความชัดเจนในระดับที่กว้างขึ้น เหมือนกับพูดว่า “ก็ไม่ชัดเจน ใครกำลังขับ และไม่ชัดเจนว่าเรากำลังจะขึ้นรถอะไร และไม่ชัดเจนว่าเราจะลงถนนใด และไม่ชัดเจนว่าเราต้องการก๊าซมากแค่ไหน และมันก็ไม่ชัดเจนว่าเราจะทำอย่างไรถ้าเจอรถติด” แล้วมีคนพูดว่า “แต่เดี๋ยวก่อน – แต่เราจะไปไหน” “เอ่อ เหมือนเราไม่รู้!” บางทีเราควรคิดออกก่อน แล้วเราจะสามารถคิดได้ว่า “โอ้ โอเค ถ้าเราจะไปที่ไหนสักแห่ง ถ้าเราจะไป X บางทีคุณควรขับรถ หรืออย่างอื่น คนควรขับรถ หรือ อืม ไม่ เราไม่จำเป็นต้องเติมน้ำมัน” ในบทบาทของคุณในฐานะผู้จัดการของผู้จัดการ มีเพียงคุณเท่านั้นที่สามารถกำหนดความชัดเจนของภาพที่ใหญ่ขึ้นได้ และมันเริ่มต้นด้วยคำถามที่แน่นอนที่คุณพูดออกมา ซึ่งก็คือ “ผลลัพธ์ที่เรากำลังขับเคลื่อนไปคืออะไร? ปลายทางคืออะไร? เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราประสบความสำเร็จแล้ว”

แอนดรูว์: นั่นสมเหตุสมผลสำหรับฉัน และคุณจะพูดไหมว่าหากทุกคนขาดคำพูดที่ดีกว่า วิสัยทัศน์ว่าเรากำลังจะไปที่ไหนในตอนนี้ ถูกยึดหรือมุ่งไปรอบๆ โครงการ นั่นคืออาการที่อาจไม่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่แท้จริงของเราเป็นอย่างไร’ กำลังขับรถไปทางนั้น เพราะนั่นคือสิ่งที่ฉันเห็น?

มิวเรียล วิลกินส์: ใช่ โครงการนี้เป็นยานพาหนะ โครงการคือรถ ฉันถามว่ารถจะไปส่งที่ปลายทางไหน ดังนั้นโครงการในตัวของมันเองจึงมีความสำคัญ เป็นสิ่งที่จะพาคุณไปสู่สิ่งที่คุณพยายามจะไปให้ได้ ดังนั้น ฉันคิดว่าถ้าทุกคนจดจ่ออยู่กับโปรเจ็กต์ ความรู้สึกของฉันก็คือมันสามารถนำไปสู่การสนทนาเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจ การไตร่ตรองอย่างไม่อยู่ในสายตาได้ “แล้วนี่จะพาเราไปที่ไหน” โครงการเพื่อประโยชน์ของโครงการไม่มีอะไร ตกลง. มันเป็นสิ่งที่โครงการควรจะสร้างขึ้นในแง่ของมูลค่าหรืออีกครั้งสิ่งที่นำไปสู่ นั่นคือความสำคัญที่แท้จริง และนั่นจะขับเคลื่อนทุกสิ่งทุกอย่าง และบางทีจุดเริ่มต้นก็คือ ฉันไม่รู้ ถ้าคุณต้องไปถามเพื่อนร่วมงานของคุณและคนอื่นๆ ที่ทำงานในโครงการนี้ว่า “คุณนิยามความสำเร็จของโครงการนี้อย่างไร หรือผลลัพธ์อะไรที่เราขับรถไป? จุดหมายปลายทางของเราคืออะไร?” คำตอบของพวกเขาจะเป็นอย่างไร? และมันจะเป็นคำตอบเดียวกันหรือไม่? ดังนั้น ฉันคิดว่านั่นคือความแตกต่างระหว่างการจัดการโครงการ และการใช้คำพูดของคุณ ค่อนข้างตรงไปตรงมา ซึ่งยิ่งใหญ่กว่านั้นอีก คือ การขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ วิสัยทัศน์ของสิ่งที่เราทำคืออะไร? แล้วคุณเห็นว่าคุณเล่นบทบาทอะไร

แอนดรูว์: อืม สิ่งที่ฉันชอบเกี่ยวกับสิ่งที่คุณเพิ่งพูด สิ่งที่ฉันคิดตลอดเวลาคือ สมมติฐานที่แข็งแกร่งของฉัน คือผู้คนมีวิสัยทัศน์ที่ต่างไปจากเดิมมากในปัจจุบัน และฉันไม่ได้ถามและเพราะฉันไม่ได้ถามฉันไม่รู้ ฉันคิดว่านี่เป็นโอกาสของฉันในขณะที่ฉันยังมีการ์ดอยู่ ฉันอยู่ในการ์ดโหมดเปลี่ยนผ่านเพื่อเล่น อีกเก้าเดือนข้างหน้า ผู้คนต่างคาดหวังว่าฉันไม่เพียงแต่เป็นผู้นำในวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่ยังชัดเจนสำหรับทุกคน ฉันคิดว่าตอนนี้เป็นเวลาที่ฉันจะต้องลงทุนในการหาสิ่งนั้น คำถามที่ฉันจะถามตัวเองในตอนนั้นคือ: “หากไม่มีการจัดตำแหน่ง แล้วเราจะจัดตำแหน่งได้อย่างไร”

MURIEL WILKINS: งั้นคุณ บทบาทคือการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น – กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางแล้วขับความชัดเจนว่าเราไปถึงที่นั่นได้อย่างไร? คุณไม่ได้ทำมันในสุญญากาศ ดังนั้นเมื่อคุณนึกถึง – ทีมของเราเป็นตัวแทนของอะไร? คุณให้คำจำกัดความเหตุผลของการดำรงอยู่อย่างไร

แอนดรูว์: ตอนนี้ เราต้องมีประสิทธิภาพมากขึ้น เราจำเป็นต้องปรับขนาดกระบวนการโดยทั่วไปภายในบริษัท ถ้าผมก้าวไปอีกขั้นและยังไม่ได้คิดเรื่องนี้ให้เต็มที่ แต่ถ้าผมก้าวไปอีกขั้นหนึ่ง จริงๆ แล้วที่ขนาดของบริษัทที่เราเป็นอยู่ตอนนี้ เราควรจะเป็นระดับโลก

มิวเรียล วิลกินส์: เอาล่ะ ไม่มีอะไรในสิ่งที่คุณพูด เราต้องจัดการโครงการ ฉันไม่ได้พยายามดูถูกสิ่งนั้น แต่นั่นเป็นเพียงรายการขายของชำ ฉันไม่รู้เกี่ยวกับคุณ แต่ถ้าฉันไปช๊อปปิ้งแล้วมีรายชื่อ แต่ฉันไม่รู้ว่าวิสัยทัศน์ของฉันคืออะไร ฉันต้องการสร้างอะไร ฉันจะซื้อทุกอย่างในร้านหรือซื้อของผิดทั้งหมด ในร้าน. ฉันเดินไปตามทางเดินของว่างแทนอาหารเพื่อสุขภาพ แต่เมื่อฉันมีวิสัยทัศน์ว่า “ฉันต้องการให้อาหารเพื่อสุขภาพในสัปดาห์หน้า” ก็มีวิสัยทัศน์ และตอนนี้ฉันสามารถมองแล้วพูดว่า “ตกลง มีอะไรอยู่ในรายการบ้าง” สิ่งที่คุณเริ่มชัดเจนคือวิสัยทัศน์ที่ครอบคลุมซึ่งเชื่อมโยงกับบริษัทของคุณ มูลค่าที่บริษัทนี้ต้องการคืออะไร เทียบกับปัจจุบันคืออะไร? คุณพอดีกับที่ทั้งหมดได้อย่างไร บทบาทของคุณคืออะไร? แล้วคุณจะได้ไปได้อย่างไร? ดังนั้นวิธีที่เราทำคือผ่านการปรับปรุงกระบวนการหรือขับเคลื่อนไปสู่ประสิทธิภาพ นั่นเป็นวิธีที่โอเค แต่เราต้องหาอะไรก่อน ความแตกต่างที่นี่คือ เนื่องจากคุณมีทีมที่ใหญ่กว่าที่มีผู้จัดการสามคน จึงต้องมีร่มนี้ – “อะไรนะ” — ข้ามทั้งสาม. แล้วงานของพวกเขาคือค้นหาว่าทีมของพวกเขาคืออะไร แต่มันต้องอยู่ใต้ร่มนั้นพอดี

ANDREW: อืม.

MURIEL WILKINS: ลองย้อนกลับไปที่นี่ แก่นแท้ของปัญหาของแอนดรูว์คือความไม่แน่นอนของเขาในสิ่งที่เขาควรจะทำแตกต่างไปจากนี้ และสิ่งที่ชัดเจนสำหรับเขาก็คือ ส่วนใหญ่ที่เขาจะเพิ่มมูลค่าได้ก็คือการช่วยกำหนดวิสัยทัศน์และความชัดเจนของการจัดลำดับความสำคัญให้กับผู้จัดการของเขา ซึ่งแตกต่างจากที่เคยนำความสำเร็จมามากมายของเขาในอดีต ตอนนี้เขาจะต้องขับเคลื่อนโครงการและผลงานผ่านผู้อื่น แต่เขาจะทำได้ดีก็ต่อเมื่อเขาสามารถให้บริบทและทิศทางที่ครอบคลุมได้ หลายครั้งที่บุคคลใหม่ในบทบาทของพวกเขาเริ่มต้นกับสิ่งที่พวกเขาทำในบทบาทเดิมเพราะพวกเขาไม่ได้กำหนดวิธีการเพิ่มมูลค่าในตำแหน่งใหม่ พวกเขาคิดว่ามันจะปรากฏขึ้นอย่างน่าอัศจรรย์ มันค่อนข้างตรงกันข้าม แอนดรูว์ต้องมีความตั้งใจเกี่ยวกับสิ่งที่เขาจะทำ ในขณะที่มีวินัยในการเลือกสิ่งที่เขาต้องการจะปล่อยมือ

MURIEL WILKINS: ฉันจะถามคุณว่า: ในบทบาทของคุณ ในการต้องพัฒนาและเติบโตพวกเขาในฐานะผู้นำ คุณคิดว่าคุณต้องละทิ้งอะไร แล้วคุณคิดว่าต้องหยิบอะไร?

แอนดรูว์: ปล่อยวาง — สิ่งหนึ่งคือความอยากที่จะกระโดดเข้าไปและทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ซึ่งยังคงเกิดขึ้นอยู่บ้างเป็นบางครั้ง แม้ว่าจริง ๆ แล้วฉันได้ทำงานมาบ้างแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่ง: ผู้แทน อีกส่วนหนึ่งของการปล่อยวาง — ฉันคิดว่ามันเป็นเพียงความจำเป็น ฉันไม่รู้วิธีที่จะพูดที่ถูกต้อง แต่มันเหมือนกับประเด็นแรก แต่เพื่อเป็นเจ้าของกระบวนการเอง ดังนั้นจงเชื่อมั่นในทีมมากขึ้นอีกนิดว่าถ้าพวกเขารู้ว่ากำลังจะไปที่ใด พวกเขาก็จะสามารถไปถึงที่นั่นได้เพียงพอ ในด้านการรับส่ง ฉันจะบอกว่าให้ความสำคัญกับการสอนพวกเขาอย่างตรงไปตรงมามากขึ้น ซึ่งจะเป็นทักษะใหม่สำหรับฉัน แล้วฉันก็ได้รับจริง ๆ จากช่วงเวลาที่ผู้จัดการทีมก้าวเข้ามา หรือรู้ว่าต้องก้าวเข้ามาเมื่อไหร่ เพื่อช่วยปกป้องทีมในทางใดทางหนึ่งเพื่อไม่ให้เราออกจากราง เห็นหน้าผาก่อนที่เราจะขับข้ามมัน ที่สามารถรู้วิธีการทำ ฟังดูเป็นนามธรรมเล็กน้อย แต่นั่นเป็นสิ่งที่ฉันคิดว่าฉันได้เรียนรู้และชื่นชมตัวเองในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติมากขึ้น สำหรับผู้จัดการและผู้นำ

มิวเรียล วิลกินส์: ได้เลย ฉันก็เลยต้องยอมทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ปล่อยมือจากกระบวนการด้วยตัวเอง และหยิบขึ้นมา มอบหมาย ไว้วางใจในความสามารถของพวกเขาที่จะไปถึงที่นั่น สอนพวกเขา และสนับสนุนพวกเขา

ANDREW: ใช่.

MURIEL WILKINS: สิ่งที่น่าสนใจจริงๆ เมื่อคุณดูชิ้นส่วนกระบะ — ตัวแทน, ไว้วางใจให้พวกเขาไปถึงที่นั่น, โค้ช, การสนับสนุน — มันเป็นบทบาทที่แตกต่างจากการเป็นอยู่มาก ผู้ทำ แล้วสำหรับคุณ เช่น คุณรู้สึกอย่างไรกับบทบาทที่ต่างไปจากนี้ ที่รู้สึกสบาย ไม่สบาย? [laughter] ตอนนี้คุณส่ายหัวแล้ว

ANDREW: ฉันชอบความท้าทายของมัน แต่มันต่างจากที่ทำให้ฉันมาที่นี่มาก . ฉันได้แสดงให้เห็นคุณค่าต่อผู้อื่นและตรงไปตรงมากับตัวเองอย่างไร มันจับต้องได้น้อยกว่าในบางครั้ง ฉันโค้ช ฉันมีตัวต่อตัว และมีบางครั้งที่พวกเขาออกจากห้อง ซูม และฉันก็แบบ “พวกเขาเข้าใจสิ่งที่ฉันพูดหรือเปล่า? พวกเขาหยิบมันขึ้นมา? ฉันไม่รู้” และฉันต้องเชื่อว่าพวกเขากำลังดำเนินการอยู่ และมันก็ยาก และยากที่จะรู้อย่างเป็นรูปธรรมในขณะนั้น ในขณะที่เหมือนนางแบบ — ฉันแตกโมเดล และฉันนำเสนอข้อมูลเชิงลึก จากนั้นทุกคนก็แบบ “โอ้ ใช่ มีเหตุผล”

MURIEL WILKINS : ไม่ นี่แหละ ความจริงที่คุณเพิ่งพูดไป มันแตกต่างในแง่ของการที่คุณต้องแสดงคุณค่าให้ผู้อื่นเห็นและแสดงคุณค่าให้กับตัวเอง สูตรมีการเปลี่ยนแปลง ตกลง? สูตรมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นคุณสามารถใช้สูตรใหม่ได้หรือไม่ แต่สิ่งที่ผมจะบอกคุณคือ ถ้าคุณเลือกไม่ คุณจะเจ็บปวดมากกว่านี้ โอเค ฉันคิดว่าขั้นตอนที่หนึ่งกำลังกำหนดคุณค่าที่คุณนำมาในฐานะผู้นำใหม่ โดยไม่คำนึงถึงว่ามันจับต้องไม่ได้ขนาดไหน เอาล่ะ มูลค่าที่คุณนำมาคืออะไร? และเช่นเดียวกับที่ฉันถามคุณก่อนหน้านี้ว่า “คุณนิยามความสำเร็จของคุณในฐานะผู้จัดการในบทบาทนี้อย่างไร” อะไรคือตัวชี้วัดชั้นนำที่บอกฉันว่าอย่างน้อยฉันก็อยู่ในเส้นทางสู่การสร้างคุณค่านี้ด้วยวิธีที่กำหนดไว้ใหม่นี้ ไม่ใช้ตัววัดความสำเร็จและตัวชี้นำจากสิ่งที่ฉันทำในบทบาทที่ผ่านมาเพราะมันเป็นเกมที่ต่างออกไป

ANDREW: ใช่.

MURIEL WILKINS: ถ้าคุณต้องสร้างแดชบอร์ด แดชบอร์ดการจัดการส่วนบุคคลของคุณเอง สำหรับบทบาทที่คุณเป็นในวันนี้ สิ่งที่จะแสดงแตกต่างออกไป แดชบอร์ดนั้นที่จะบอกคุณว่า “ตกลง จริง ๆ แล้วฉันกำลังสร้างมูลค่าที่นี่”

ANDREW: ใช่ ว้าว. เป็นคำถามที่ดี ใช่. ฉันคิดว่าตอนนี้มันจะเน้นมากขึ้นจริงๆ – ดังนั้นถ้าเราเอาสิ่งเหล่านี้ เช่น สนับสนุนจำนวนความเสี่ยงที่ฉันสามารถช่วยให้ทีมค้นพบหรือบรรเทาล่วงหน้าได้หรือไม่ การมอบหมายจะค่อนข้างตรงไปตรงมา — จริง ๆ แล้วระดับที่สูงกว่าทั้งหมดนี้ ฉันใช้เวลากับผู้คนกับ Excel มากแค่ไหน มีองค์ประกอบในการแก้ปัญหาที่ฉันต้องช่วยทีม แต่ฉันใช้เวลาเท่าไหร่กับผู้จัดการในจังหวะปกติ? หัวข้ออะไรที่พวกเขานำมาให้ฉัน? และอาจมีระดับของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่บ้าง เช่น พวกเขามองทีมอย่างไร พวกเขาได้รับการสนับสนุนหรือไม่? พวกเขาได้รับความร่วมมือที่พวกเขาต้องการหรือไม่? ดังนั้นการเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าที่ฉันเคยเป็นมา

MURIEL WILKINS: นั่นเป็นการเริ่มต้นที่ดี และฉันจะบอกว่า บางทีนั่นอาจเป็นงานที่คุณมอบหมายให้สร้างแดชบอร์ดของคุณที่ซิงค์กับการสร้างและกำหนดมูลค่าด้วยวิธีใหม่นี้ ในฐานะผู้จัดการของผู้จัดการ เพราะนั่นจะทำให้คุณมีความรู้สึกที่ดีขึ้นว่าคุณควรจะใช้เวลาของคุณไปที่ใด และยังช่วยให้คุณมีความรู้สึกที่ดีขึ้นในแต่ละวันว่าคุณกำลังเพิ่มมูลค่าหรือไม่ เหตุผลที่คุณรู้สึกว่า “โอ้ พระเจ้า ช่วยด้วยเหรอ? มันจับต้องไม่ได้ ฉันไม่มีอะไรจะแสดงให้เห็น ฉันแค่มีการสนทนา หลังการสนทนา หลังการสนทนา แต่ไม่มีผลทางกายภาพใดที่ฉันสามารถพูดได้ ดูสิ ดูสิ นี่คือสิ่งที่ฉันทำ” นั่นเป็นเรื่องปกติเพราะงานของคุณเกี่ยวกับการทำงานให้เสร็จโดยผ่านคนอื่น ไม่จำเป็นต้องทำงานด้วยตัวเอง ดังนั้น ถ้างานของคุณคือการทำงานให้เสร็จโดยผ่านคนอื่นหรือย้ายสิ่งต่าง ๆ ผ่านคนอื่น พฤติกรรมและการกระทำพื้นฐานที่คุณต้องทำเพื่อที่จะทำอย่างนั้นคืออะไร? แล้วคุณจะรู้ได้อย่างไร

มิวเรียล วิลกินส์: เมื่อ “แอนดรูว์” ชัดเจนขึ้นในการกำหนดสิ่งที่ต้องการจากเขาในระดับผู้นำระดับถัดไปนี้ เขาก็เช่นกัน ตระหนักดีว่าความสำเร็จส่วนใหญ่ของเขาจะขึ้นอยู่กับความสามารถของเขาในการทำงานผ่านผู้อื่น แทนที่จะทำงานโดยตรง ดังนั้นตอนนี้เขาจึงพร้อมที่จะเริ่มสำรวจความหมายของการเริ่มฝึกสอนทีมที่เขาเป็นผู้นำ — ทักษะที่เขากล่าวว่าเขาไม่มีประสบการณ์มากมาย ด้วยเหตุนี้ ฉันคิดว่า “แอนดรูว์” จะต้องเป็นรูปธรรม ความเข้าใจในบทบาทการฝึกสอนของเขา ย้อนถามเขาว่า “การเป็นโค้ชในฐานะผู้จัดการหมายความว่าอย่างไร”

แอนดรูว์: เมื่อก่อนผม คงจะเคยพูดว่า “องค์ประกอบของการฝึกเช่นการให้ผลตอบรับที่ดีในแบบที่แต่ละคนต้องการรับข้อเสนอแนะ” ฉันคิดว่าตอนนี้ ขณะที่ฉันคิดเกี่ยวกับการฝึกสอนมากขึ้น มันเกี่ยวกับ “ฉันเข้าใจหรือไม่ว่าเป้าหมายของพวกเขาคืออะไร” ฉันเข้าใจหรือไม่ ชัดเจนมากว่าฉันเห็นช่องว่างใด และช่วยเหลือพวกเขาและผลักดันพวกเขาให้เริ่มจัดการกับช่องว่างเหล่านั้น มีความคิดเห็นสั้นๆ เกี่ยวกับการทำงานของพวกเขา แต่มันเกี่ยวกับความเข้าใจมากกว่ามาก ฉันเดาว่ากลับไปที่จุดวิสัยทัศน์ของเรา พวกเขากำลังพยายามไปที่ใดในฐานะปัจเจกบุคคล พวกเขาพยายามที่จะเติบโตในสายอาชีพและพัฒนาอย่างไร? ส่วนนั้นเป็นของใหม่ ไม่ใช่ของใหม่ เพราะผมมีผู้จัดการที่ดีที่เคยทำแบบนั้น แต่การได้อยู่อีกฝั่งของโต๊ะเป็นประสบการณ์ที่ต่างออกไป

MURIEL WILKINS: ในฐานะผู้จัดการทีม มันไม่ได้มากเท่ากับว่าคุณเป็นโค้ช ก็คือคุณกำลังใช้ทักษะการฝึกสอนเพื่อจัดการ ทักษะการโค้ชชิ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับความสามารถของคุณในการช่วยให้คนอื่นๆ เข้าใจถึงเป้าหมายของพวกเขา และอีกอย่าง หลายคนคิดเกี่ยวกับการพัฒนาอาชีพและการพัฒนาอาชีพ และนั่นเป็นพื้นที่หนึ่งที่คุณสามารถใช้ทักษะการฝึกสอนได้ แต่คุณยังสามารถใช้ในแง่ของการทำงานตรงเวลาได้อีกด้วย ผู้จัดการคนหนึ่งของคุณกำลังทำงานเกี่ยวกับปัญหากับพนักงานหรือทำงานเกี่ยวกับปัญหาในโครงการ คุณสามารถโค้ชพวกเขาผ่านสถานการณ์ นั่นคือการฝึกสอนตามสถานการณ์ และคุณจะใช้ทักษะเดียวกันนี้ — ช่วยให้พวกเขาพูดได้ว่าเป้าหมายคืออะไร พวกเขากำลังพยายามขับเคลื่อนไปเพื่ออะไร แล้วช่วยให้พวกเขาคิดขึ้นมาว่า “พวกเขามีทางเลือกอะไรบ้าง? แนวทางใดที่พวกเขาใช้กลยุทธ์ได้” ช่วยให้พวกเขาเพิ่มความตระหนักในสิ่งที่อาจเป็นอุปสรรค หรือโอกาสใดที่พวกเขามีอยู่จริงที่พวกเขาสามารถใช้ประโยชน์เพื่อช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ และนั่นคือที่มาของความคิดเห็น และองค์ประกอบสุดท้ายคือช่วยให้พวกเขาตัดสินใจได้ว่าต้องทำอะไร คุณอาจจะทำมันอยู่แล้ว คุณอาจจะใช้ทักษะเหล่านี้อยู่แล้ว มันไม่ได้ทำโดยเจตนาใน “ฮะ นี่เป็นสถานการณ์ที่บุคคลนี้ต้องการการฝึกสอน” คุณต้องการโค้ชตามความต้องการ “นี่คือสถานการณ์หรือเป็นพื้นที่ที่ต้องมีการฝึกสอน” เพราะการฝึกสอนเป็นเพียงรูปแบบเดียว กล้ามเนื้อเดียวของการบริหาร มีบางครั้งที่รูปแบบการจัดการที่คุณต้องการหรือแนวทางการจัดการจะเป็นแนวทางที่มากกว่า ถ้าบ้านไฟไหม้ อาจไม่ใช่เวลาที่เหมาะสมในการฝึกสอน คุณแค่อยากจะบอกว่า “ออกไป!” ตกลง. ดังนั้นคุณต้องพูดให้ชัดเจนสำหรับตัวคุณเองและต้องเข้าใจด้วยว่าสถานการณ์ใดบ้างที่การโค้ชควรได้รับจากฉัน ในฐานะผู้จัดการทีม และนั่นคือกล้ามเนื้อที่ฉันต้องใช้ และตอนนี้ ให้ฉันกระตุ้นกล้ามเนื้อนั้น และเมื่อคุณกระตุ้นกล้ามเนื้อ มันจะกลายเป็น “ฉันจะทำยังไงดี” ซึ่งมักจะอยู่ในการสื่อสารของฉัน ฉันกำลังถามคำถามที่ช่วยในด้านต่าง ๆ เหล่านั้นหรือไม่? ฉันกำลังให้คำแนะนำหรือไม่? ฉันกำลังจัดหาทรัพยากรหรือไม่? และอย่างที่คุณพูด ด้านหนึ่งที่คุณสามารถใช้ทักษะการฝึกสอนเหล่านั้นได้คือการช่วยให้พวกเขาเติบโตในอาชีพการงานและการพัฒนาทางวิชาชีพของพวกเขา แต่ฉันรับประกันคุณ ยังมีอีกหลายด้านที่คุณสามารถใช้ทักษะการฝึกสอนเหล่านั้นเพื่อช่วยพวกเขาได้ ฉันยืนยันโดยไม่ได้เช็คอินกับคุณ ซึ่งก็คือ คุณอาจใช้ทักษะการฝึกสอนเหล่านี้อยู่แล้ว แล้วคุณรู้สึกว่าตัวเองเป็นขนาดไหนโดยที่ไม่ได้เรียกว่าเป็นโค้ชเลย

แอนดริว: ฉันคิดว่าถ้ารายงานตรงมาถึงฉันด้วย ปัญหา ฉันจะช่วยให้พวกเขาวินิจฉัยว่าปัญหาคืออะไร แล้วถ้าเราต้องการขยายความ ให้สร้างโครงสร้างที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวเลือก สิ่งที่เป็นการแลกเปลี่ยน สิ่งต่าง ๆ ในธรรมชาตินั้น ในแง่นั้น ฉันคิดว่าฉันกำลังทำมัน อาจเป็นเพียงขั้นตอนก่อนที่จะตั้งใจว่า “พวกเขาต้องการอะไรในเวลานี้” เพราะฉันมักจะชอบ “โอเค ฉันแค่ทำในสิ่งที่ฉันจะทำ” นั่นคือปฏิกิริยาการกระตุกเข่าของฉัน และหลายครั้งก็ได้ผล [laughter]

มิวเรียล วิลกินส์: จนกว่าจะไม่เป็นเช่นนั้น [laughter]

ANDREW: จนกว่าจะไม่ นั่นคือสิ่งที่ฉันต้องการ และอาจเป็นเพียงการดูสไตล์ของตัวเองแล้วพูดว่า “เฮ้ มันได้ผลตรงไหน? มันใช้งานไม่ได้ตรงไหน”

มิวเรียล วิลกินส์: ใช่ คุณต้องการที่จะดูสไตล์ของคุณเองว่ามันทำงานที่ไหนไม่ได้ผล? และฉันจะผลักดันสิ่งนั้นไปอีกหน่อย บทบาทของคุณตอนนี้ต้องสอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นในภูมิทัศน์ เกิดอะไรขึ้น — เกิดอะไรขึ้นกับผู้จัดการของคุณ? และนี่คือเหตุผลว่าทำไม แอนดรูว์ ที่จริงแล้ว มันสำคัญมากที่จะไม่เข้าไปยุ่งกับวัชพืช จนคุณต้องหว่านต้นไม้ คุณกำลังคิดถึงป่า งานของคุณคือดูแลป่า พวกเขากำลังตัดไม้ ตกลง. ดังนั้น จากจุดยืนนั้น การจงใจจึงมองว่า “โอ้ นี่มันพื้นที่” ไม่ว่าจะเป็นในระยะยาว อีกครั้ง อย่างเช่น การพัฒนาอาชีพ หรือในระยะสั้น บุคคลนี้ ดังที่คุณกล่าวไว้ในรายงานโดยตรงฉบับหนึ่งของคุณ ตอนนี้ “คนนี้กำลังดิ้นรนกับการปล่อยมือทำ” เพราะนั่นคือสิ่งที่พวกเขาสบายใจ ตกลง. นั่นเป็นช่วงเวลาในขณะนี้ สถานการณ์ที่คุณเห็นมันเล่นออก คุณคงไม่อยากรอจนกว่าจะถึงเวลานั้นเพราะพวกเขาสบายใจที่จะทำสิ่งที่พวกเขาทำ ดังนั้นพวกเขาจะไม่ยกมือขึ้นและพูดว่า “ฉันคิดว่าฉันมีปัญหากับการไม่ปล่อยสิ่งที่ฉันเคยทำ” เป็นหน้าที่ของคุณที่จะพูดว่า “โอเค ฉันจะเลี้ยงมัน” และฝึกพวกเขาให้ผ่านพ้นไป แต่เป้าหมายของคุณคือการฝึกสอนพวกเขา และพัฒนาพวกเขา เมื่อคุณคิดถึงการเพิ่มจำนวนพนักงาน คุณจะให้คำจำกัดความนั้นอย่างไร? การพัฒนาและเติบโตใครสักคนหมายความว่าอย่างไร

แอนดรูว์: ว้าว มีหลายแง่มุมของมัน แต่สำหรับฉัน มันเป็นเรื่องของ อย่างแรกเลย ทำให้พวกเขาตระหนักและหากมีสิ่งใดที่ขัดขวางประเภทของพฤติกรรมที่เราคาดหวัง ตัวอย่างเช่น ในกรณีนี้ของผู้จัดการ หากพวกเขาทำมากเกินไป พวกเขาจะรู้ตัวหรือไม่? จากนั้นให้เครื่องมือ คำติชม และการฝึกสอน เมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาสามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง จากนั้นกลับมาและพูดว่า “เฮ้ นี่คือสิ่งที่เป็นไป” และหวังว่าฉันจะยังคงเป็นกระดานเสียงสำหรับพวกเขาและให้คำแนะนำเพิ่มเติมแก่พวกเขา แต่แท้จริงแล้วมันคือการเพิ่มขีดความสามารถ มันเพิ่มพลังให้แต่ละคน

MURIEL WILKINS: สิ่งที่คุณพูดมาเมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาสามารถทำเองได้ แล้วคุณจะทำอย่างนั้นได้อย่างไร? คุณไม่สามารถทำได้โดยทำเพื่อพวกเขาซ้ำๆ คุณสามารถแสดงให้พวกเขาเห็น — มีความแตกต่างระหว่างการทำเพื่อพวกเขาและแสดงให้พวกเขาเห็น การทำเมื่อเรามักจะทำเพื่อคนอื่นนี่คือสิ่งที่ มันถูกปิดบังเช่น “โอ้ เราต้องการช่วย และเรากำลังสนับสนุน” แต่จริงๆ แล้วมันเป็นรูปแบบของการควบคุม เป็นรูปแบบการควบคุม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับคำที่คุณใช้ ซึ่งก็คือการให้อำนาจพวกเขา ตกลง. อีกครั้ง ให้ฉันชัดเจนจริงๆ ไม่ใช่ทุกสถานการณ์ที่เรียกร้องให้มีการฝึกสอน ตกลง. ดังนั้น ฉันคิดว่าสิ่งที่คุณกำลังประสบอยู่ตอนนี้คือการตระหนักว่า คุณต้องการกล้ามเนื้อที่หลากหลาย ดังนั้นการทำความเข้าใจว่ามันคืออะไร และจากนั้นก็เข้าใจว่าเมื่อใดควรใช้มัน จากนั้นจึงตั้งใจที่จะใช้มันจริงๆ ตกลง. ถ้าคุณไม่ทำสองหรือสามสิ่งนี้ คุณจะผิดนัดกับกล้ามเนื้อที่คุณต้องการ และส่วนที่เหลือจะไม่ถูกสร้างขึ้นหรือจะเสื่อมโทรม สำหรับฉัน เรื่องราวของคุณในตอนนี้เกี่ยวกับการดำเนินการต่อไปและการเปลี่ยนผ่านไปสู่ขอบเขตที่กว้างขึ้นของการเป็นผู้จัดการของผู้จัดการและวิธีที่คุณทำเช่นนั้น ดังนั้นเราจึงได้ครอบคลุมพื้นที่มากมาย ฉันชอบที่จะได้ยินจากคุณว่าประเด็นสำคัญของคุณคืออะไรและสิ่งที่คุณคิดว่าจะนำไปใช้เพื่อช่วยคุณในบทบาทนี้

แอนดรูว์: เอาล่ะ ดังนั้นสิ่งนี้จึงมีประโยชน์ จริง ๆ จริง ๆ เพราะฉันคิดว่ามันช่วยให้ฉันคิดใหม่และกำหนดตำแหน่งที่ฉันเพิ่มมูลค่าใหม่ในฐานะผู้นำ ฉันตื่นเต้นกับขั้นตอนต่อไปเพราะมันแตกต่างออกไป และสำหรับฉันจริงๆ แล้ว ฉันจะกำหนดวิสัยทัศน์ว่าเรากำลังพยายามไปที่ใดอยู่ ผลลัพธ์ที่เรากำลังขับเคลื่อนไปคืออะไร? ความสำเร็จมีลักษณะอย่างไร? ปลายทางคืออะไร? และตอนนี้การขับรถเพื่อความกระจ่างเกี่ยวกับเรื่องนี้สำหรับฉันหมายความว่าเรามีความเข้าใจร่วมกันว่าเรากำลังจะไปที่ไหนและอย่างน้อยก็มีข้อตกลงที่เป็นทิศทางของการเดินทางและเรากำลังดำเนินการอยู่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ฉันคิดว่า อย่างหนึ่งที่ฉันจะเป็น สำหรับส่วนการกำหนดวิสัยทัศน์ ฉันจะคิดว่าฉันจะค้นพบหรือค้นพบสิ่งนั้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ที่ฉันทำงานด้วยได้อย่างไร ฉันจะแปลสิ่งนั้นเป็นสิ่งที่ฉันสามารถแบ่งปันกับทีมของฉันได้อย่างไร เพื่อให้พวกเขาเข้าใจว่าบทบาทของพวกเขาคืออะไรในวิสัยทัศน์ที่กว้างขึ้นนี้ และจากนั้น ฉันคิดว่าสิ่งสุดท้ายที่ฉันได้เอาไป ตอนนี้เป็นผู้จัดการของผู้จัดการ คือการใช้กล้ามเนื้อที่แตกต่างกันจริงๆ การฝึกสอนเป็นหนึ่งในกล้ามเนื้อเหล่านั้น แต่การทำความเข้าใจในสถานการณ์ใดที่ฉันจำเป็นต้องเกร็งกล้ามเนื้อต่างๆ — และตั้งใจจริง ๆ ว่าจะใช้งานอย่างไร แต่ฉันก็ชอบความจริงที่ว่า ฉันอาจยังไม่มีกล้ามเนื้อทั้งหมด แต่นั่นคือสิ่งที่ฉันสามารถพัฒนาได้เมื่อเวลาผ่านไป และนั่นจะช่วยให้ฉันขัดเกลาและทำให้ดีขึ้น ถึงแม้ว่าฉันจะยังไม่ได้อยู่ที่นั่น

มิวเรียล วิลกินส์: ใช่ ใช่. และฉันชอบที่คุณยังคงใช้คำนี้ ขอบคุณ ฉันซาบซึ้งจริงๆ กับสิ่งที่คุณนำมาที่โต๊ะในวันนี้ และฉันดีใจมากที่เราสามารถพูดคุยผ่านมันได้

แอนดรูว์: ขอบคุณมาก มิวเรียล มันยอดเยี่ยมมาก

MURIEL WILKINS: “แอนดรูว์” เผชิญกับสิ่งที่หลายคนถูกท้าทาย เมื่อพวกเขาเปลี่ยนจากการเป็นผู้จัดการของผู้ร่วมให้ข้อมูลรายบุคคลไปเป็นผู้จัดการ ของผู้จัดการ — สิ่งที่เรียกอีกอย่างว่าตอนที่สามในหนังสือ ไปป์ไลน์ความเป็นผู้นำ
. และความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ “แอนดรูว์” และคนอื่นๆ ได้สัมผัสในระดับใหม่นี้คือตอนนี้งานเดียวของพวกเขาคือการจัดการ พวกเขาจำเป็นต้องละทิ้งงานแต่ละงานและต้องมุ่งเน้นไปที่ทักษะที่สำคัญแทน เช่น การวัดความคืบหน้าของรายงานโดยตรงในฐานะผู้จัดการและการฝึกสอนพวกเขาในพื้นที่นั้น สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้ก็คือความสามารถในการเชื่อมโยงจุดต่างๆ ระหว่างกลุ่มกับประเด็นเชิงกลยุทธ์ในวงกว้างที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยรวม เพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางสำหรับผู้จัดการ ทั้งหมดนี้เป็นเรื่องใหม่สำหรับ “แอนดรูว์” แต่ด้วยความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นและความมุ่งมั่นในการพัฒนาพื้นที่เหล่านี้ ตอนนี้เขามีโอกาสดีขึ้นที่จะเป็นผู้นำในระดับต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ